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怎样做好有效的供应商质量管理？

前言

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向供应链质量管理转变, 供应商质量体系成为供应链中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。

如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

在产品的终端销售中，除了生产方面的质量管理工作之外，企业还需要做好供应商的质量管理工作，确保整个产品销售的完整性。

1►供应商管理的内容及八大标准

什么是供应商管理

供应商管理是指为了满足采购企业（“采购商”）的日常运营需求，帮助他们实现企业愿景，与所需商品和服务的供应商建立和发展关系的多阶段流程。从采购商的角度来看，供应商关系管理的初始阶段包括：

供应商筛选：了解最新的风险状况，并根据类别、位置和业务单位进行资审和细分

风险评估：根据供应商活动的性质，执行风险尽职调查

洽谈合同：创建条款和风险 KPI

供应商招募：了解风险评估结果和审计状况

管理绩效和监控/缓解风险：利用基于矩阵的单一供应商视图和由数据驱动的事件模型

供应商管理目标

获得符合企业质量和数量要求的产品或服务

以最低的成本获得产品或服务

确保供应商提供最优的服务和及时送货

发展和维持良好的供应商关系

开发潜在的供应商。

最终目标是采购到符合组织要求的材料和服务，

并在接收和使用期间没发生任何意外

供应商管理的四大核心

质量

技术

交期

成本

供应商八大考核标准

交期

技术

质量

成本

服务

财务管理

响应灵活

法规环保

2►供应商选择和评估

供应商评价和选择步骤

确定关键的资源需求

确定资源战略

确定潜在供应商

限制供应商的范围

确定供应商评价和选择的方法

选择供应商

供应商来源

−公司的因特网

−贸易开发局

−有联系的业务单位，如现有的供应商和用户

−用户关系管理(CRM)，从关系好的用户处得到信息 −企业名录

−公司的注册资料

选择供应商

采购人员

跨功能小组

—供应商寻找小组

—供应商绩效评审小组

—供应商认证小组

展开全文

—新产品开发小组

产品专项小组

供应商评价标准

供应商的管理能力

全体员工能力

成本结构

全面质量绩效，体系和理念

工艺和技术能力，包括供应商的设计能力

符合环境规章

财务能力和稳定性

生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力

信息体系能力（EDI,条码,ERP,CDA/CAM等）

供应商资源战略，策略和技术

更长期的潜在关系

评估工具和方法

评估工具

按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。

其他参考：

-卡特彼勒的MQ1005提问表

- QCLDM检查表

- QSA(QS9000)提问表

VDA审核指南

西门子检查表等等

评估方法

现场评估

文件评估

委托检验等等

3►供应商的质量管理

供应商质量管理的基础--各类质量工具

1、预防质量缺陷产生的工具－FMEA

FMEA是什么

FMEA是一种系统的方法，用来：

认知和评估产品/过程的潜在失效以及该失效的后果。

确定可以消除或减少所出现的潜在失效的措施。

文件化整个过程。

FMEA过程

确保在整个产品和过程开发过程中潜在的问题得到考虑和处理的一种分析方法。

风险评估是FMEA方法的一部分。

FMEA成功实施的关键因素是及时性 – 它必须是“事前”行为，绝非“事后”练习。

FMEA的种类

设计 FMEA （DFMEA）

Ø产品开发阶段 （APQP） Ø产品设计早期阶段

过程 FMEA （PFMEA）

Ø过程开发阶段（APQP） Ø在工装和制造设备开发或购买前

FMEA在哪里应用？

FMEA的作用

Ø减少设计和过程更改

Ø减少失效和降低保修成本

Ø提前确定潜在缺陷

Ø通过消除工程能力不足的试运行来缩短新产品 / 过程开发周期

Ø通过预防和探测失效来开展要求的质量先期策划

Ø提高产品质量从而最终获得客户满意

2、全面系统的质量控制方法－控制计划

目的：协助顾客按要求制造出优质产品。

表述顾客关注的控制特性的控制方法。

控制计划不能替代包含在详细的操作指导书中的信息。

Ø控制计划是质量策划的重要组成部份，是一个动态文件。

Ø一个单一的控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组或一个系列的产品。

Ø为了有助于说明，必要时可对控制计划附上简图。

Ø为了支持控制计划，要不断改善和运用过程监测指导书。

多专业的小组负责制定控制计划

利用以下信息：

Ø 过程流程图

Ø系统/设计/过程失效模式及后果分析

Ø特殊特性

Ø从相似零件得到的经验

Ø设计评审

Ø最优化方法(QFD，DOE)

制定并实施控制计划的益处:

Ø提高产品质量

Ø增强顾客满意程度

Ø便于交流

3、使用统计的方法可以在线预防

和控制缺陷的工具－SPC

“使用统计方法，如控制图，来分析一个过程或过程的输出，以便采取合适的措施来达到和维持统计控制状态并改进过程能力。”

过程控制的需要

Ø检测–容忍浪费

检验和试验产品或服务，以筛选出不合格品

在产品和服务中的检测投入不会使项目增值。

Ø预防–避免浪费

将质量设计到产品和服务中。

在第一步就避免生产无用的产品,以避免浪费。

4、质量问题解决工具－8D

8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS

(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决对策

8D方法介绍

主要特点之一：团队作战

由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正永不再犯。

主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术

强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。

主要特点之三：肯定贡献

8D程序的第8D就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。

4►供应商审核

供应商审核的目的

- 针对用户要求评价供应商的实践活动

- 确定供应商是否建立有效方法来管理其产品和服务的质量

- 检查特殊问题，如批追溯性，抽样方案实施，符合接收准则

- 确定是否批准或取消供应商

- 跟踪抱怨和特殊要求

审核类型：

针对供应商的审核，最常见3种：

体系审核，过程审核，产品审核；

体系审核，审查质量体系的符合性和有效性；

过程审核，审核过程符合性和过程能力；

产品审核，从顾客角度审查产品特性的符合性；

体系审核

在特定的QMS中抽样；

评估作为生产网络的QMS；

生产导向的审核，生产审核时表述较少；

过程审核

在特定的生产链中抽样；

评估所有的生产步骤

与体系审核相比更好地表示出过程

目的：

- 找到产品风险

- 找到过程风险

- 找到质量体系风险

- 涉足业务风险

- 把所有的风险汇总财务风险(信用风险)和经营风险，判断是否PULL供应商和继续合作

从人\机\料\法\环\测等六个方面以及精益生产和库房管理系统等综合评价过程风险。

产品审核

在特定产品中抽样/服务

判断产品的特点

目的：

－寻找产品风险

－以顾客的眼光检查产品的性能、全尺寸检查进行

－汇总过程风险,调查供应商是否能够持续的、稳定的生产出符合要求的产品。

审核过程

计划和准备

进行审核

讨论和协商发现的问题、纠正措施和时间安排

评价有效性

审核范围

质量体系要素

物理位置，包括所有部门和分支机构

与所采购产品和服务有关的组织活动，更加关注生产过程的质量控制

时间框架

所需的标准或文件

顾客特殊要求

项目要求

质量要求

采购一般要求

审核的准备和计划

Ø 审核准备

- 阐明审核目的

- 检查工作文件的状态和相关性

- 与有关人员协商时间

Ø 与受审核方确认

- 程序/时间安排

- 日期、时间和地点

- 使用的标准—与任务有关

- 任何特殊要求

- 报告程序

审核的方法

•针对体系/过程/产品规范进行审核

•获得评估目前运行状态的信息

•从不合格品管理或抱怨处理作为开始点

审核结果

•讨论发现的问题

•要求制定纠正措施和时间安排

•编写和发布正式审核报告

•供应商确认

5►供应商绩效评估

供应商管理的要件

①预防缺陷

②生产及交货周期

③公开管理

④技术和能力

供应商绩效KPI

成本

准时交货率

电子转账的能力

透过电子商务采购的能力

对于新技术的投资

对于顾客电话响应的时效

折扣率

产品不良率

文件与发票的错误率

满足产品，服务质量要求能力

在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性

在商业上和财政上的生命力

所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力

质量保证体系的有效性

供应商KPI设计原则

促进价值

与战略密切相连

得到合理的平衡

公司内部的统一性

数量较少

简单，容易理解

支持公司的总体目标

供应商绩效评估方法

定性评价法

项目列举法

加权指数法

成本比率法

定性评价法

20/80原则之80

无法评定的供应商（例如，某些巨无霸）

政府、某些企业已认可的供应商

方法：简单分级，3—4，例如：非常好，好

项目列举法（雷达图）

将各个指标分别罗列比较

加权指数法

【定量】的供货商评定方法，每一个评定的项目（一般为品质、价格、与交货情况）根据其重要性给予【加权】来计算整体的分数，加权指数的总和必须是一百。

成本比率法

将所有跟采购，收料有关的成本，与实际的采购金额作一比较。品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。

6►供应商评级管理

目的

−集中于关键领域

−最大程度地利用资源

−评价结果差的并不意味着亮红灯

−为供应商提供持续改进的依据

−提供良好和有效的管理反馈信息

关键指标（IQCDSE）

•交货

•灵活性

•服务质量

•进货检验结果

•生产过程中材料表现（使用性）

•价格

•供应商在有关领域的技术能力

•供应商对我们的帮助程度

•信息沟通能力

•环保和安全方面的风险

供应商评价：

供应商评价标准

供应商评级的使用

•供应商的分析

评价结果不能认为是亮红灯，而应该是亮黄灯，在采取措施之前，需要进一步的调查研究

•供应商选择

可作为将来对比监督和选择供应商的指南

•管理测量

作为采购领域最佳管理度量值，将采购的零部件或原材料状态反馈给管理者。

•检验

公司可用此结果来调整对各个供应商进行控制的程度。

•改进质量成本

“质量检验”到“质量管理”

“正常检验”到“放宽检验”

供应商评级

•供应商以前业绩的客观评价

•根据预先确定的打分系统，如：

供应商业绩

7►供应商开发能力

供应商能力开发要考虑的5个方面、8个条件和3步走

对于开发供应商的能力，有下面五个方面的区别：

首要问题

被动式：供应商的绩效出了问题。要纠正这个具体的问题需要做些什么？

主动式：有供应商能力开发团队。重点关注的是：该把资源投向哪一个供应商能够获得最大收益。

首要目标

被动式：短期业绩提升，只纠正供应商眼前的不足。

主动式：持续提高供应商的能力，构建长期的、可持续的竞争优势。

项目主体

被动式：只针对出现问题的某些单个供应商。

主动式：优化整体供应商资源，尤其是战略供应商和关键供应商。

选择流程

被动式：由发生的问题推动，解决绩效或者能力上的缺陷和不足。

主动式：基于市场需求，结合采购的物料、采购额以及供应商的绩效表现和评级，依据80/20规则做综合分析。

双方收益

被动式：短期的双赢：解决了供应商当前的问题，满足了客户短期的要求和期望。但是缺乏可持续性。

主动式：长期的多赢模式：现有的客户、供应商以及潜在的供应商。

推动供应商能力开发是否能够成功，需要如下先决条件：

1）买方公司高层足够认可采购的重要性。

通常在两种情况下，采购的重要性会被管理层认可。一种是采购总成本占销售额的比例比较高，比如超过50%。另一种是，公司已经是从增量增长时代步入存量增长时代。需要量入为出，精耕细作了。

2）有持续提高的需求。

在年复一年的持续降本之后，供应商整合、本土化、标准化规格等等的举措已经用过。这时，需要上升到成本价值工程、精益化生产和构建采购生态系统的阶段，才能继续推动成本、服务、效率上的持续提升。而这需要供应商具备相应的能力，配合买方与时俱进。

3）培养某种可持续的竞争力。

苹果供应链的成功，出了基于非常可观的采购量和自身的品牌吸引力之外，供应链外包是它可持续的竞争力之一。从之前所有的产品都自己生产，到现在所有产品生产都外包，苹果在生产外包方面不断培养可持续的竞争力。

当然，每家公司的情况不同。但是都需要针对自身的情况，去培养供应链上某种可持续的竞争力。这可能是外包研发能力、外包制造能力、外包物流能力、外包整体解决方案能力等等。

4）为不愿意做出改变的供应商做出表率。

对于拥抱改革这件事，开始总是只有一小部分供应商能够行动起来，更小一部分最后达到改革的彼岸。

所以需要先与有改革动力的供应商合作做出一些成功的案例，然后辅以紧迫感，推动开展更多项目。

5）供应商为能力开发项目做出的承诺。

一个巴掌拍不响。能否开展供应商能力开发项目，供应商管理层的承诺，分配的资源以及团队整体的执行力至关重要。而这从根本上取决于供应商对买方和能力开发项目的信任度。

6）供应商对于买方的依赖程度。

常常看到有的供应商的年销售额占客户总采购额超过50%，80%甚至90%！显然，这家供应商是随着买方的成长而成长起来的，且由于种种原因而没有开发更多其它客户。因为已经形成了一荣俱荣，一损俱损的关系，供应商更有动力持续提高能力。

7）供应链的整体优化。

比如买方开发了一个新产品，要用到某个工艺流程或者某个设备，但是买方目前还不具备这个流程，或者效率不如人意。这时，就可以在现有供应商中找到合适的人选进行培养，而不是改变自己的供应链布局，从而达到整体优化的结果。

8）双赢的增值协同效应。

客户拥有标准化生产线，批量生产成本优势大。供应商拥有柔性生产线，更有能力和效率进行定制化生产。这种情况下，客户自己可以继续产生标准化产品，同时，不断培养供应商定制化产品的生产能力，形成双赢的增值协同效应。

供应商往往也会在初期表现得比较“含蓄”。因为他们也担心他们的知识产权（IP）被滥用，成本结构和模型被泄露，以至于在未来的谈判中处于下风。说到底，如何博取他们的信任？

可以考虑下面的三步走：

第一、有效沟通

沟通常有，有效不常在。这大概是职场人士最痛的领悟了！采购身在其中，又怎能例外？

最直接、有效的沟通是先授人以鱼，再授人以渔。也就是采购先告诉供应商这样做的好处（如果能有quick-win更好，比如新项目合作，某些新知识、新技能的培训），然后再说明供应商需要投入的资源，长期收益，方法论等等。沟通的目的是建立信任。

第二、专题培训

培训是授人以渔的一部分。可以采取2步走。

1）可以先做线上培训。这样做的好处是效率高，成本低，因为无需双方见面。但是需求和要求，预期投入和收益可以先说明。

2）再做面对面培训。最有效的沟通方式是面对面，这对培训也同样适用。这可以增加买卖双方的互动，并且更容易将复杂的事情解释清楚。显然，供应商能力开发涉及双方的资源投入，绝对不是个简单的事情。

第三、现场指导

卖方的技术人员在买方处驻场比较常见。你见过买方技术人员在卖方处驻场的吗？当然这种驻场有临时和长久之分，但是目的都是一样的，那就是授人以渔。手把手的示范，然后要求你自己做，直到可以独立完成。

8►供应商激励机制

在供应链中，企业与企业之间都存在着直接或间接的利益关系。如何使供应链在众多的成员之间、巨大的时空跨度上还能进行良好的运作，是一个高难度的管理操作问题。

而制定一个有效的供应链企业激励机制，将直接关系到供应链企业成员的利益和积极性，直接关系到供应链运作的效率、效益和竞争力。

那么，怎样激励供应商呢？我们着重探讨对供应商们实施激励的6个手段！

1、通过价格杠杆进行激励

对于传统的企业管理，价格激励主要存在于有直接供求关系的企业之间，激励的操作简易。在供应链管理环境下，价格激励除了用于有直接供求关系的节点企业之间外，同时还得在整条供应链上实现价格激励，因此，供应链管理环境下的价格激励在实务操作上具有较高的难度。

局部的供需企业之间的价格激励

单纯的点对点的价格激励，这种类型的价格激励通常是需求方要求供应方给予价格优惠，以取得比竞争对手更有优势（或持平）的价格成本，在这种思维定式下，需方有可能追求最低的价格成本而牺牲产品质量和其它方面的服务质量，使具有高的产品质量和综合服务质量的企业因价格偏高而被排除在供应链大门之外。

事实上，供应链中需方企业的这种价格追求，虽然短期可获得更高的效益，从长远看，因供应链的运作质量（产品的和服务的）的必然下降而最终导致供应链整体的利益损大。因此，在供应链环境下，追求低价的策略必须是在满足综合质量要求的条件下才能实施。

供应链整体的价格激励

在供应链环境下，点对点的价格激励机制一般能够解决大部分情况下的价格激励问题，但在某些情况下，例如供应链运作的优化所获得的额外收益或供应链自身不可控的外部因素所造成的损失，如果这种额外收益或损失仅由供应链上个别企业承担显然有失公允，它必然影响到供应链战略联盟的利益共享和风险共担原则。

为了解决这一问题，供应链就必须建立一个利益协调机制，它通过供应链全程的价格重整来驱动。

2、通过商业信用进行激励

在供应链管理环境下，采用商业信用的激励方式将会是行之有效的办法。商业信用的激励可以采用以下几种方式：

供应链内部的商业信用激励

在供应链系统内，必须建立供应链内部的商业信用激励机制，通过供应链的信息平台，将注重商业信用、信守合同、赢得交易伙伴赞誉的企业进行公开宣传，从而为表现优秀的企业赢得社会的尊敬和更多的市场机会。

在实际的操作层面上，供应链管理信息系统需要有一个能够评价各成员企业在一定时期各种商业信用指标的子系统，由子系统在一定的间隔期客观地给出各成员企业的商业信用状况，并依据事先确定的等级标准给予商业信用等级评定，由此确定进行商业信用激励的对象。

社会化的商业信用激励

供应链内部的商业信用激励虽然能够较好地解决对表现优秀的企业的部分激励问题，但激励所涉及的范围不够广泛，未能最大限度地发挥商业信用激励的作用。因此，利用更广泛的、具有社会影响力的商业信用激励方式，对于目前我国大部分企业都存在信用危机的情形下更显得迫切。

作为单个的供应链要完成对成员企业的社会化商业信用激励，明显的是力不从心，因此，只有通过政府部门或相应的社会组织如（银行等）才能完成对优秀企业的商业信用激励。政府相关部门或相应社会组织在对各企业的商业信用进行评价时，供应链的管理信息系统将能够提供很大的帮助。

3、调整订单量进行激励

在供应链管理环境下，制造商可以面临多个同质产品的供应商，由此形成供应链内部的竞争机制。供应方如果在产品质量、交货期和提供的各种服务上表现优秀，需方除了可以通过其它不同的方式对其进行激励外，还可以利用增加订单的方式进行激励。

作为供应方，若能获得需方的更多订单，这就意味着有更多的利润，也体现了己方在需方中的地位的提升。因此，获得更多的订单对供应方而言能够取得立竿见影的激励作用。即使是单个供应商而不存在内部竞争，这种订单的激励同样是有效的。

4、通过处罚进行激励

处罚激励的方式可以是在供应链系统内部亮黄牌（警告）、处罚及清除出供应链。成员企业偶然的、一般性的失误，可通过警告或处罚的方式处理，并限期整改，如果限期整改后还不能达到供应链协议所规定的要求，则应考虑对其进行淘汰；对于严重的或重复性的失误，则应立即启动淘汰机制。

5、提供有效信息进行激励

供应链管理优于传统管理的一个很重要的方面，在于传统管理模式中，各关联企业之间由于信息的壁垒而造成信息的流动阻塞，形成信息不对称。获得信息少的企业，往往因为机会不能及时把握而降低了自身的竞争能力，另外，信息的不对称也必然造成企业之间配合的不协调和库存居高等现象，这是造成传统管理企业经营成本高的很重要的原因。

所以，供应链的成员企业之间，如果能够向对方提供及时、有效的信息，那就意味着各自企业捕捉市场机会的能力提升和经营成本的下降，同时也强化了供应链的竞争力。因此，供应链成员企业对有效信息的追求，客观上就形成了信息激励的基础。

6、建立有竞争力的团队进行激励

供应链是以核心企业为中心，由多个企业构成的一个横向一体化的团队，在这个团队中，如果成员企业仅仅听命于核心企业，则成员企业仅仅是服从核心企业的各种业务安排而已，只能在供应方面尽量满足核心企业的需要，成员企业的主观能动性不可能真正意义上的发挥。在供应链管理环境下，如何发挥成员企业的团队作用，核心企业具有义不容辞的责任。

在供应链管理中，核心企业可通过持续不断的尊重与承认成员企业的作用，让成员企业参与核心企业的供应链战略制定过程及新产品和新技术的开发过程中，满足成员企业的成就和自身成长的需要，从而最大限度地激发成员企业的积极性。

附：激励中应当注意的问题

1.激励必须要有根有据

企业之间实施激励与对个体实施激励相类似，激励过程的公平性原则是极为重要的，这要求激励的实施必须是有根有据的。因此，供应链企业之间实施激励需要建立在如下几个方面的基础上才能有效进行：

①要建立激励的政策性框架，即节点企业在什么样的业绩和表现下可以获得激励，以及获得什么级别的激励，这种政策性的框架通常包含在供应链协议之中；

②要建立可横向评估的绩效评价体系，该体系能够对各企业在一定阶段的运行绩效进行客观评估，避免人为因素的干扰；

③要建立一个透明化的供应链利益分享决策机构。

2.激励要有助于供应链整体竞争力提升

激励通常都是公开的，某一对象一旦受到激励，周边的人员或组织都是会感知的。感知后的反应大致可以归结为三种情况：

正面的积极作用，激励导致所有个体或组织都更加努力工作，形成良性竞争局面；

部分个体或组织无动于衷，形不成激励实施者所期望的前驱力；

部分个体或组织因为认为不公平或是出于妒忌而产生抵触情绪或行为。

在供应链激励中，最担心的是上述第三种情形的出现。因为供应链是一个比较松散、缺乏强制约束力的组织混合体，激励一旦把握不当，很容易造成供应链危机。所以，供应链激励的核心是在于提升供应链整体的竞争力，努力消除可能削弱供应链整体竞争力的不利因素，尤其是在激励的实施过程中。

3.激励要充分利用供应链网络平台

供应链激励要充分利用供应链网络平台是基于以下几点理由：

①激励主体需要从供应链网络平台上获得有价值的关于激励客体的信息，这是激励主体实施激励的主要根据之一；

②激励的实施需要通过供应链网络平台进行发布，使供应链所有成员都能获知激励的结果和获得上面的促进作用；

③基于供应链网络平台的激励结果发布有助于激励的公平性，因为这种激励是公开和透明的，激励的实施者必须是、也只能是以公平性为最高准则。

4.要特别重视信用激励

信用在供应链运作中是一个极为重要的无形之手，各个成员如果具备良好的信用，供应链就能够进行稳定、有效地运行；相反，如果供应链部分成员的信用差，将导致供应链局部运行困难，甚至造成整个供应链的瘫痪。在供应链环境下，信用激励的要素可以包含以下几个方面：

①准时的交货和无差错性；

②满意的产品质量；

③按协议准时、足额付款；

④提供满意的售前、售中和售后服务。

结语

总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，做好供应商激励，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。